close
CímlapEgyetemi életRektorjelölt: Bachmann Bálint, a MIK dékánja

Rektorjelölt: Bachmann Bálint, a MIK dékánja

A kiindulópontja a Magna Carta Universitatum. Milyen pontokon vagyunk lemaradva ettől az eszményképtől?

A Magna Charta Universitatum a modern egyetemi lét manifesztuma, de nemcsak ezt tartom irányadónak, hanem a felsőoktatási törvényt, a Palkovits államtitkár úr által jegyzett felsőoktatási koncepciót, és más dokumentumokra is hivatkozom. Ezek vagy törvényileg vagy saját magunk által vállaltan - mint például a Magna Charta aláírásával -  megszabnak számunkra bizonyos irányelveket. Pályázatomban arra hivatkozom, hogy ha ezeket betartanánk, tisztább kép rajzolódna ki arról, milyen is legyen a Pécsi Tudományegyetem jövője. Szerintem, ha így teszünk, akkor nem fantazmagóriát kergetünk, viszont bizonyos alapvetések már lefektetésre kerültek, amiken nem érdemes változtatni. Ezért nem is tartom újszerűnek vagy forradalminak a pályázatomat, mert azt gondolom, hajtsuk végre azt, amit amúgy is vállaltunk.

A kérdésre válaszolva: az egyetem és az egyetemi lét missziója hármas, az oktatás, a kutatás és a társadalom érdekében végzett harmadik misszió összessége. Úgy látom, hogy az egyik fő probléma – és ez nemcsak a PTE-re áll, hanem általában a felsőoktatásra nézve igaz -, hogy ebben a misszióban van egy eltolódás, ami a törvényi háttérből, és a különböző társadalmi változásokból, folyamatokból – mint amilyen a demográfiai helyzet – adódik. A mostani helyzet az, hogy a felső osztály gyerekei külföldön tanulnak, a középosztályé a központi régióba tartanak, a társadalmilag kedvezőtlenebb helyzetben lévők pedig nem jutnak el a felsőoktatásba. Ha ezeket a tényezőket összeveszem, akkor elvesztettük hallgatóink felét.

Úgy gondolom, hogy ha ez ellen akarunk tenni, akkor vissza kell térnünk az alapvetésekhez. Fontosak a folyamatban lévő fejlesztések, a kiválósági központok, a kiváló kutatások szponzorálása, a nemzetköziesítés, az infrastruktúra fejlesztése, a szervezeti működésben található párhuzamosságok megszüntetése – mégis úgy gondolom, hogy ezekben a gyors változásokban azokat az alapvetéseket kell érvényre juttatni, melyeket az említett dokumentumok rögzítenek.

Konkrétan említene egy példát arra, hogy min változtatna?

Az elmúlt 5 évben 40-50 milliárd forintnyi fejlesztést kapott a PTE. Az ezekről szóló 2016-os, a PTE gazdálkodását bemutató kancellári beszámolóból kiderül, hogy ez milyen arányban oszlott el az egységek között. Azok a tudományos eredményeik, szervezeti múltjuk és a társadalom számára is fontos jelentőségű, előnyben lévő karok és szervezeti egységek ezekkel a pozitív eredményeikkel, például az említett forrásoknak a nagy arányú felhasználásával tulajdonképpen elszívják az életet jelentő levegőt más szervezeti egységek elöl. Ezt nem csak ezeknek a más szervezeti egységeknek az oldaláról látom kedvezőtlennek, hiszen rövidtávon kialakulnak olyan kompetenciahiányok az egyetemen, amit az, mint tudományegyetem nem engedhet meg magának. Hosszú távon pedig ez a fejlett, kiválónak minősülő területeket is akadályozni fogja a fejlődésben, mivel az egyre inkább a tudományos kutatás és az attól elvárt innováció, gazdasági hasznosulás és társadalmi jelentőséghez szükséges interdiszciplinaritásra nem lesz erőforrásunk az egyetemen belül. Ennek óriási veszélyét látom. Talán a legjobb példa a saját karomon a műszaki képzési terület vagy akár az alkalmazott informatika, amik ezen erőforrások hiányában nem tudnak olyan ütemben fejlődni, ahogy az elvárt lenne. Ugyanez vonatkozik véleményem szerint a régiónk jövőjére is. A képzett, rendelkezésre álló, inspirált munkavállalók és hallgatók, oktatók biztosítása a legfőbb paraméter az egyetem, a város és a régió fejlődése szempontjából. Ehhez pedig azok a diszciplínák mind kivétel nélkül szükségesek, amiket a PTE lefed. Abban gondolnám egyetemi vezetőként az integráló szerepemet, hogy átcsoportosításokkal ezeket a véleményem szerint nem kellően támogatott terülteket is segítsem. Úgy gondolom, látványos eredményt hozna az ebből fakadó együttműködés.

Az oktatási portfóliót külön kiemelte a pályázatában, és azt írta, fel kellene venni a kapcsolatot a gazdasági szereplőkkel. Sokszor vagyunk büszkék a széles spektrumot felölelő és színes oktatási portfóliónkra. Hogyan nyitna a gazdasági szereplők irányába?

Először megvizsgálnám, hogy tényleg szuper-e ez a nagyon sokszínű képzési portfólió. Tudom, hiszen magam is részt veszek egy kis létszámú képzésben, ami értéket képvisel, társadalmi jelentőséggel bír, az oktatási portfóliónkba belesimul, és illeszkedik nagyobb létszámmal működő képzésekhez. Ily módon biztosítható, hogy egy kisebb szak, integráltan, más képzésekkel együttműködve, bizonyos képzési elemeken, tantárgyakon osztozva működőképes maradjon. Ettől függetlenül szerintem szükség van arra, hogy annak alapos áttekintése után egy portfólió tisztítás legyen az egyetemen.

A következő kérdés az egyes szervezeti egységek kompetenciája, akár szakok, akár tantárgyi szintű konszolidációja. A MIK-en például az elmúlt években egy teljes átvilágítás után szigorú tantárgy-konszolidáció jött létre az általunk művelt 7 alapdiszciplína között. Ez radikális eredményeket hozott pozitív értelemben, de voltak negatívumai is: kimutathatók voltak azok a területek, melyeknél a szakokon átívelő tantárgy-integráció már nem volt célszerű - hallgatói lemorzsolódást okozott volna vagy a nagy létszámú tanórák miatt a szakok identitása sérült volna. Ezeket a tapasztalatokat nem csak a saját karomra vetítve, hanem az egyetemre nézve is tudnám hasznosítani.

Azt is gondolom, hogy a fenti folyamatba az érintett szervezeti egységeket mindenképpen bele kell vonni, ám amennyiben a napi életüket és direkt módon érdekeiket sértő kérdésekben nem jutunk konszenzusra, a vezetőnek fel kell vállalnia a döntést – természetesen azután, hogy megvizsgálta az egységeken átívelő konszolidáció realitását, várható hatásait.

Nem tért ki külön a karokra, mert azt írta, társként kellene együttműködni. Közben viszont a karok között vannak és lehetnek érdekütközések is. Hogyan tervezi a közös munkát elérni?

Kilenc éve vagyok kari vezető, és a MIK-en volt szerencsénk azokkal a helyzetekkel szembesülni, és következményeiket elszenvedni, amik a karok közötti szervezeti átalakulás vagy akár a felsőoktatás rendszerének módosulásai közben ránk hárultak. Ennek menedzselésében van tapasztalatom, amit egyetemi szinten is hasznosítani tudnék. Ezek a változások a karunkkal kapcsolatban is bizonyos esetekben pozitív hozadékkal, más esetekben viszont visszavonulással vagy belátással járt. Szerintem magának a vezetésnek is a kooperáció szellemében kell dolgoznia, és ezt átvetíteni magára a szervezetre is.

Ezen a ponton szerintem nem megkerülhető a kancellária szerepének az elfogadása. Ez egy törvényi adottság, melynek külföldi előképei is vannak. A kancellária rendszerének bevezetésével látszanak azok a területek, ahol ez valóban működőképes. Viszont azt is látni kell, ahol ez a rendszer nincs összecsiszolva az akadémiai szférával. Optimálisan csak úgy működhet az egyetem, ha a két különböző terület – az akadémiai és a kancellária – egymás felvetéseire érzékenynek mutatkozik, és konszenzusra jut. Ez a hatékony működés előfeltétele.

Ahhoz, hogy a döntések gazdaságilag megalapozottak, a folyamatok gördülékenyek legyenek, a határidőket és a hatásköröket be lehessen tartani, mindennapos egyeztetések és nagyon hatékony kommunikáció szükséges. A pályázatomnak fontos pontja az, hogy az akadémiai és a kancelláriai szervezetek valós kompetenciával rendelkezzenek, ami a felsőbb fórumok által nem negligálható. A szenátus elé már olyan előkészítettségű és megalapozottságú, az érintett egységek által konszenzusosan elfogadott anyagok kerüljenek, amikkel kapcsolatban a megfelelő szakmai fórumon kell, hogy megszülessen a döntés. A képzési portfólióval, a beruházásokkal, fejlesztésekkel kapcsolatos döntések mindenképpen ebbe a körbe tartoznak. De az is fontos lesz szerintem, hogy ezt milyen személyi konstellációban képzeljük el, tehát kik azok a markáns véleményt megfogalmazni képes kollégák, akik ebben szerepet vállalnak, jól együttműködnek egymással és a közös cél érdekében mások érdekeit is belátva tudnak kiegyensúlyozott döntést hozni.

A kutatások kapcsán is az interdiszciplinaritás fontosságát hangsúlyozza. A Szentágothai Kutatóközpontnak milyen szerepet szánna ebben?

Jelenleg a karoktól függetlenül működik a kutatóközpont, van külön költségvetése, elnöke, auditálja egy nemzetközi testület. Azért jött létre, hogy a legkiválóbb, a leginkább eredménnyel kecsegtető kutatások kerüljenek oda, egyrészt, hogy az infrastruktúrát használhassák, másrészt, hogy egy helyen kumulálódjon az egyetem tudásbázisa, amit ki tud közvetíteni innovációs spinoff cégek formájában. Szerintem ez meg is történik.

Amiben biztos, hogy fejlesztésre van szükség, - és csak részben róható fel az, hogy ez nem történt meg – az az, hogy még nem alakult ki vagy csak kialakulóban van az a gazdasági környezet, ami fogadni tudja ezeket a tudományos eredményeket. Ezt látom a fő kitörési pontnak, és azon dolgoznék rektorként, hogy ez a lába erősödjön meg a Szentágothai Kutatóközpontnak. Szerintem ennek szellemében át kéne tekinteni a kutatási területeket, s a nem gazdasági hasznosításra szántak kapcsán megfontolni, hogy valóban az SzKK-ba kell-e azokat delegálni. Viszont legyen adott a lehetőség azok számára, akiknek a kutatása ebbe az irányba nyitott.

A pályázatban említette a hallgatói és a dolgozói szolgáltatások fejlesztését – mit ért ez alatt?

A másik vesszőparipám a szolgáltató egyetem. Nekem a világban szerzett pozitív tapasztalatom az egyetemekkel kapcsolatban az, hogy szolid szervezetnek tűntek, kialakult képpel saját magukkal kapcsolatban, amit nagyon jól közvetítettek is az egyetemi polgáraik felé. Szerethető és jó szolgáltatást nyújtó szervezetként tekintettek önmagukra. Tény, hogy a példák, amik a szemem előtt lebegnek, azok mind képzési portfóliójukban, mind társadalmi beágyazottságukban nagyon egynemű külföldi felsőoktatási intézmények. Úgy gondolom, hogy homogénebb intézményben talán könnyebb elérni a fentieket, minél több egysége, ága, szervezete van egy egyetemnek, ez az egységes kép annál nehezebben megszervezhető, illetve annál több kritériumnak kell tudni megfelelni egyszerre.

Ennek ellenére meggyőződésem, hogy az alapműködésnek vannak olyan paraméterei, amik révén ezt meg lehet teremteni a PTE-n is. Ilyenek a hallgatókkal kapcsolatos szolgáltatások, a szociális, lakhatási ügyeikben való segítségnyújtás, de akár a szabadidejük eltöltésével kapcsolatos szolgáltatások is. És ne csak a hallgatókra gondoljunk itt, hanem az egyetem többi polgárára is: az oktatóknak, kutatóknak és adminisztratív területen dolgozó kollégáknak is jobb szolgáltatást nyújtsunk! Az más kérdés, hogy ahhoz, hogy ezeken a szolgáltatásokon javítani tudjunk, anyagi forrásokra van szükség, amit optimalizált működéssel lehet elérni.

Ne feledjük az egyetem harmadik missziójához fűződő szolgálatot, amit az egyetem a városnak, régiónak nyújt. Úgy gondolom, az elmúlt években elindultak bizonyos folyamatok, a helyi gazdasági élet szereplővel közösen koordinált, céges igényekre reagáló képzések. Ezek is a szolgáltatások részei.

Említette a társadalmi mobilitást, mint a harmadik misszióhoz kötődő fontos elemet. Ehhez hogyan tud az egyetem hozzájárulni?

Ennek az egyik lépése az, hogy felmérjük, melyek azok a társadalmi csoportok, akik nem vesznek részt az egyetem életében, kik azok a fiatalok, akik képzettségük, társadalmi státusuk miatt nem jutnak be a felsőoktatás államilag finanszírozott rendszerébe, vagy melyek azok a munkavállalók, akik szakmai karrierjük szempontjából számunkra előnyös rövid ciklusú képzést keresnek. Azt is meg kell határozni, hogy azért nem jelentkeznek-e hozzánk, mert hiányoznak az anyagi forrásaik vagy mert nincsenek ilyen képzéseink.

Intenzívebben be kell vonnunk azokat, akik nem kellő mértékben vesznek részt a programokban. Fenntartónknak, az oktatási kormányzatnak célkitűzése az, hogy a gazdasági/társadalmi szereplőket az egyetem életébe jobban bevonja, olyannyira, hogy ezek a gazdasági szereplők akár a visszavonuló állami finanszírozás helyét is pótolni tudják. Ez még nem történt meg, s ennek az előrevitele szerintem nem lesz egyszerű feladat. Máshol ennek évtizedes vagy évszázados hagyományai vannak – nálunk viszont az alapoktól kell ezt megteremteni.

A városról, a régióról és a velük való kapcsolatról mi a véleménye?

Nem gondolom, hogy a város és a régió prominens vezetőivel tartott egyetemi kapcsolat ne lenne megfelelő. Az operativitást kellene ezekbe a meglévő kapcsolatokba belevinni, amit valljuk be, részben tud csak az egyetem indikálni. A gazdasági felemelkedéshez innovációkkal, a megfelelő munkavállalók képzésével hozzá tud járulni a PTE, de kell egy olyan felhajtó erő a társadalomból, a gazdaságból, ami hozzájárul ahhoz, hogy ez ki tudjon teljesedni – ezeket az irányokat kell megtalálni, és ezeknek a szereplőknek a közreműködésével sikerre vinni.

Miért pályázik a rektori posztra?

Az embert hajtja a személyes ambíció, ezt kár lenne tagadni. Az egyetemi létben szocializálódtam, nem csak kari, hanem pécsi egyetemi identitásom is van, ami nemcsak abból adódik, hogy az elmúlt években a kart vezettem, hanem az akadémiai szférából, a kultúrkörből, - aminek örülök, hogy tagja lehetek. Mindennek legmagasabb posztja a rektori szék. Ugyanakkor úgy gondolom, hogy az említett, megerősítésre szoruló területek érdekeit hitelesen tudnám képviselni. Tartom magam annyira racionális gondolkodónak és földhözragadtnak, hogy ezt ne a másik rovására tegyem meg. Remélem, hogy az egyetemi közvélemény is olyannak ismert meg, mint aki felül tud emelkedni szakos vagy szervezeti egységek érdekkörein, mert szerintem ilyen hozzáállásra szüksége lesz a következő egyetemi vezetésnek.

Harka Éva

Harka Éva