Decsi István Pécsett született, 2016-tól szülővárosa alpolgármestere volt. 2020 ősze óta kancellárként dolgozik a PTE-ért. Az Universitas Quinqueecclesienesis Alapítvány kuratóriumának tagja.
Kancellárként dolgozik a PTE-ért 2020 ősze óta. Milyennek tartja a PTE gazdálkodását jelenleg?
A felsőoktatás, különösen a klinikumokkal is rendelkező tudományegyetemek gazdálkodása számos jogcímen alapuló bevételből, támogatásból áll össze. Ezek ütemezett beérkezése, csakúgy, mint az oktatási tevékenységből származó bevételek nagymértékben befolyásolják az intézmény költségvetését. A Pécsi Tudományegyetem fegyelmezett, felelős gazdálkodást folytat, amely köszönhető a megfelelő kontrollnak. A minden évben kialakuló, majd rendezésre kerülő tartozásállomány rendszerszintű adottság, amely a finanszírozási modellből eredeztethető. Az elmúlt hónapokban elsősorban üzemeltetési területeken tártunk fel olyan költségmegtakarítási lehetőségeket, amelyek a szolgáltatás minőségének fenntartása vagy fejlesztése mellett lehetővé teszik a kiadásaink mérséklését, egy átláthatóbb és ellenőrizhetőbb folyamat alapjait teremtik meg. Összeségében elmondható, hogy az elmúlt években, a kancellári rendszer bevezetése óta az Egyetem gazdálkodásában jelentős szemléletváltás következett be. A kancelláriai modell fontos lépés volt a felelős működés irányába, lehetővé tette, hogy az akadémiai vezetés a napi szintű üzemeltetéssel, működéssel összefüggő adminisztrációtól, a szervezet, a pályázatok menedzselésével kapcsolatos feladatok terhétől mentesülve minél nagyobb figyelmet fordítson az oktatás, kutatási tevékenységek fejlesztésére, a stratégiai szintű tervezésre. Természetesen mind gazdálkodási, üzemeltetési és oktatási, kutatási területen rengeteg feladat áll előttünk, ismerjük azokat a gyenge pontokat, amelyek fejlesztésével a Pécsi Tudományegyetemet még inkább versenyképessé tudjuk tenni, hogy az Intézmény nemzetközi szinten is komoly tényezővé váljon.
Miért tartja fontosnak, hogy a PTE élt a modellváltás lehetőségével?
A modellváltás önmagában egy jogi, adminisztrációs és irányítástechnikai folyamat, amely nem determinálja annak eredményét és az Egyetem jövőjét. Ahhoz, hogy a modellváltás valóban megtörténjen számos területen attitűdváltásra, új szemléletmódra van szükség.
A modellváltás a jogi keretrendszer és azt ezt követő működési struktúra révén indul el, de eredménye már az Intézmény vezetőitől, munkatársaitól függ.
Azt látjuk, hogy mind anyagi, mind fejlesztési és szakmai szempontból új lehetőségek előtt állnak a modellváltó egyetemek. A felsőoktatás szervezése a rendszerváltás óta először történik konkrét, hosszútávú stratégia mentén, amely az elmúlt 6 év kormányzati tevékenységének eredménye. Nemzetgazdasági szempontból az a cél, hogy kiemelt kutatási bázisok jöjjenek létre – ezt szolgálja a nemzeti laborok hálózata –, a képzések finanszírozása piaci igények alapján, így növekvő megtérülés mellett, régió specifikusan, de országos szintű célkitűzéseket is követő módon valósuljanak meg, mindez pedig egy fejlődő infrastruktúra és az egyetemek térségfejlesztő potenciáljának növelése mellett történjen egészen unikális folyamat a modern magyar történelemben. A modellváltás megteremti mind a jogi, mind a szervezeti és financiális lehetőségeit ezen változásoknak. Innen már csak az egyetemi polgárság együttműködésén és elhatározásán múlik, hogy milyen eredményt képes elérni.
Miért vállalta el a Kuratóriumi tagságot?
Szeretem a Hazámat, szeretem Pécset és a Pécsi Tudományegyetemet. Hiszek abban, hogy az Egyetem adottságai, az itt dolgozó munkatársak képességei révén egy valódi, regionális szempontból is jelentős fejlődést tudunk elérni, hozzájárulhatunk Magyarország céljaihoz, társadalmi, gazdasági és tudományos fejlődéséhez.
Motivál, ha látom, hogy az itt zajló munka pozitív hatást fejt ki az élet számos területén.
A kuratóriumi tagságot eddigi pályafutásom legfelelősségteljesebb megbízatásaként élem meg. A feladat és célok iránt érzett tiszteletem természetesen megkívánta az alapos mérlegelést, de jó szívvel és alázattal fogadtam el a tagságra vonatkozó felkérését. Ahogy eddigi munkáimra, úgy a kuratóriumi tagságra is szolgálatként tekintek.
Megtartja-e, megtarthatja-e a kancellári posztot emellett?
Igen, a két pozíció nem összeférhetetlen. Úgy gondolom a Kuratórium, illetve az Alapítvány működését nagymértékben segíti, hogy tagjai az egyetem gazdálkodásáról elsőkézből származó információkkal rendelkezhetnek. Azáltal, hogy kancellárként mind az egyetemi stratégiai vezetésében, gazdálkodásának, üzemeltetésének irányításában mind pedig döntéshozási folyamataiban részt tudok venni meglesznek azok a biztosítékok, amelyek megteremtik a tagok felelős döntéshozatalát. Az Egyetem közel 30.000 aktív polgárával egy bonyolult rendszer, külső, tulajdonosi joggyakorló szervezetnek nem egyszerű átlátni. Szeretném kiemelni, hogy Dr. Rappai Gábor kurátortársam személyében egy szintén aktív egyetemi vezetőt tisztelhetünk a kuratórium tagjai közt, aki az akadémiai munka során szerzett több évtizedes tapasztalata révén szintén fontos információkkal és meglátásokkal erősítheti a Kuratórium munkáját. Örülök, hogy az irányító szervezetben ez a két fontos terület képviselteti magát.
Mit tart a legfontosabb kérdéskörnek, amin - amint lehet - változtatást javasol majd?
Mint már említettem, fontos feladat sikeres munka alapja a szemléletbeli változás. Egy környezetére reagálni képes, rugalmas oktatási, kutatási, szolgáltatási rendszer megteremtése cél, amelyben mind munkavállalói, mind hallgatói szempontok úgy érvényesülnek, hogy az szolgálja társadalmi és gazdasági érdekeket és biztonságot nyújtson az egyén számára is, legyen szó megélhetésről, karrierről, tudományos előmenetelről, pályaválasztásról vagy tanulmányokat követő sikeres elhelyezkedésről. A munka nem most kezdődött el, kancellári megbízatásomat követően azon dolgozom, hogy ez a szemlélet minél inkább érvényesüljön a stratégiaalkotás és mindennapi munka során, ebben pedig partner az egyetem vezetése. Fontosnak tartom, hogy az új működési modell lehetőségeit megtapasztalva minél gyorsabban elvégezzük a belső folyamatok fejlesztését, eljárásrendek harmonizálását és elérjük azt, hogy az átláthatóság erősítése mellett az adminisztráció szolgálja a működési rendszert és munkatársakat, nem pedig fordítva. A belső alapokkal párhuzamosan a külső kapcsolatok rendezése, szükség esetén újraépítése fog zajlani, itt fontos kiemelni az Egyetem térségfejlesztő szerepét, amely a K+F+I tevékenységek mellett az oktatásra, a hallgatói életpályamodellek kialakítására is kiemelt hatást gyakorolhat. Az egyetemi modellváltást követő finanszírozási keretrendszer az alaptámogatás mellett egy fejlődést és hatékonyságot ösztönző, meghatározott indikátorok teljesítése esetén elérhető többlet támogatást is biztosít az intézmények számára. Ezek a források az egyetem fejlődését fogják segíteni, azonban megkívánják a magas szintű egyéni és csapatszintű teljesítményt. Ezt a teljesítményt pedig csak akkor tudjuk elérni, ha minden munkatárs egy hajóban és egy irányba akar haladni, így a következő időszak fontos eleme lesz a teljesítményértékelési rendszer kialakítása is, amely eredményessége megkívánja a HR szolgáltatások további fejlesztését, egy jól működő belső támogatási rendszer kialakítását.
Sem az Egyetem, sem annak bármely egysége nem fordulhat önmagába, nem koncentrálhat kizárólag saját céljaira és érdekeire. Egy olyan működési rendszer felépítését kívánom támogatni, amelyben egy döntés előtt mindenki felteszi magának a kérdést:
ezzel szolgálom legjobban az Egyetem céljait?
Ha idáig eljutunk, akkor valóban megtörtént a modellváltás.
Mi a véleménye, mennyiben szükséges a karok, a Klinikai Központ, a Rektori Hivatal és a Kancellária viszonyán változtatni? Utóbbi kapcsán várható-e strukturális változtatás mind a szervezetet, mind a működést tekintve?
Mindig azt az álláspontot képviseltem – és ezen nem is kívánok változtatni – hogy a struktúra nem jelenthet megkötést.
Mi célokért dolgozunk, nem pedig pozíciókért és szervezeti egységekért.
A kérdésben említett területek együttműködése jó irányba halad, azonban az átláthatóságon még van mit fejleszteni. Alapszabályként fogalmazom meg az belső átláthatóságot. Ez kiterjed a gazdálkodási, pályázati, partnerkapcsolati területekre, a belső erőforrások, kapacitások kihasználtságára. Ahogy az elmúlt években, úgy kancellári munkám megkezdését követően is történtek kisebb-nagyobb strukturális változások, ez pedig a jövőben sem lesz másképp. Szeretném azonban hangsúlyozni, hogy ez sohasem önkéntes alapon valósul meg, ha a helyzet megkívánja, akkor az Egyetem vezetésének kötelessége, hogy a hatékonyság érdekében reagáljon. Az új működési modellben egy tapasztalatszerzési időszak következik, amely során folyamatosan le fogjuk vonni a szükséges következtetéseket.
Mennyiben fogja a kuratórium működése befolyásolni a hallgatói életet és a PTE-n zajló oktatási/kutatási munkát?
Az a cél, hogy az Egyetem működése, szolgáltatásai hatékonysága folyamatosan fejlődhessen. A hallgatók reményeim szerint érzékelni fogják a háttérben zajló munkát, amely révén gyorsabb ügyintéséhez, támogatói szolgálathoz, javuló infrastruktúrához férhetnek hozzá és motivált oktatókkal, kutatókkal dolgozhatnak együtt.
Szeretnénk kiemel hangsúlyt fektetni a hallgatói életpályamodellek kialakításra.
Az Egyetem ipari és gazdasági partnerhálózatát úgy kívánjuk fejleszteni, hogy az együttműködő vállalatok láthatóak legyenek a diákok számára is, kialakulhasson egy aktív, gyakorlati tapasztalatokat nyújtó kapcsolat, amelyek segítséget nyújtanak a hallgatók szakmai fejlődésében. Sok hallgató életkorából is adódóan úgy érkezik az egyetemre, hogy nincs még szilárd elképzelése a jövőjét illetően. Ez a bizonytalanság nem hátrány, hanem az útkeresés lehetőségeit hordozza. Olyan rendszert kell üzemeltetnünk és olyan szolgáltatásokat kell elérhetővé tennünk a hallgatók számára, amely bizonytalanságuk, nehézségeik esetén támogatja őket, alternatívákat kínál tanulmányaik folytatására, esetleg más területen segíti őket új célok megtalálásában. Bízom abban és azért fogok dolgozni, hogy ezt a változást, pozitív hatást a hallgatók minél előbb megtapasztalják.
Rövid és középtávon milyen fejlődési ívet képzel el a PTE számára?
Rövidtávon erősödő belső egységet, elkötelezett munkatársakat és fejlődő belső és külső szolgáltatási rendszereket szeretnénk látni. Ehhez természetesen meg kell teremteni a szükséges feltételeket. Ez lesz a nulladik lépés. Ennek bázisán kialakulhat egy, már belső rendszerében és attitűdben is a modellváltást képviselő egyetemi munkafolyamat, amely célként tekint a Pécsi Tudományegyetem térségi, hazai pozíciójának erősítésére, nemzetközi láthatóságának megteremtésére a kiemelt tudományterületeken. Nem szeretnénk minden területen elsők lenni, de ha foglalkozunk egy adott tudományterülettel, annak nemzeti szinten versenyképesnek kell lennie. Úgy gondolom, hogy a PTE számára nincs más út, mint a vállalkozási szemléleten nyugvó fejlődési irányok követése szorosan partnerségben az intézmény környezetével. Középtávon képesnek kell lennünk arra, hogy versenyképes szakterületeink, már meglévő és létrejövő nemzeti laborjaink, kompetenciaközpontjaink, képzéseink és a kutatási területek eredményei és rendelkezésre álló kapacitásai révén gyorsan és hatékonyan reagáljunk a világ kihívásaira, az elsők közt jelentkezzünk, ha egy gazdasági szereplő, vagy Magyarország egy nehezen megoldható problémával szembesül. A Pécsi Tudományegyetem a régió motorja lesz, ebben biztos vagyok, de az intézmény tudományos teljesítménye révén országos jelentőséggel fog bírni a következő évtizedben.
