Újabb érv az iparfejlesztés mellett: a Vörös József professzor által vezetett Tématerületi Kiválósági Program nagy hangsúlyt fektet ezen kérdéskör kutatására. A PTE KTK kutatóinak egyik nemrég megjelent tanulmánya azt vizsgálta, hogyan hatott a koronavírus-járvány a termelési rendszerekre, és a nagyobb iparral rendelkező országok gyorsabban regenerálódtak, mint a szolgáltatáscentrikusak. A tanulmány kapcsán annak egyik szerzőjét, dr. Hauck Zsuzsannát kérdeztem, aki termelésmenedzsmentet oktat a pécsi közgázon. E tantárgynak csak egy, de fontos szegmensét jelenti az ellátási láncok vizsgálata.
Épp most fejeztük be a “sörgyártást”: társasjátékkal szimuláltad az interjú előtt a kollégáimnak azt, hogyan működnek az ellátási rendszerek.
Ez a társasjáték egy ellátási modell leegyszerűsített verziója: sört gyártunk, és csak négy szereplője van az ellátási láncnak. A valóságban sok beszállító, sok szupermarket, sok nagykereskedő adja át egymásnak a terméket. Azt ezen az egyszerűsített, békeidőben játszódó modellben is meg lehet tapasztalni, hogy amint egy pici információ-eltolódás van - például valamelyik szereplő kicsivel többet rendel az optimálisnál - akkor van egy ún. ostorcsapás effektus, ami végigmegy az egész láncon. Az információ a fogyasztótól indul, aki megveszi az árut egy kiskereskedőnél. A kereskedő az észlelt kereslet és a saját várakozása alapján rendel a nagykereskedőtől, aki az elosztó központtól, az pedig a termelőtől (esetünkben a sörgyártól) várja a teljesítést.
Mire a lánc végére érünk, a gyártónak már nagyon torz információk állnak rendelkezésére a tényleges keresletről.
Bonyolítja a helyzetet, ha nem láncokról, hanem sokkal több szereplőt összefogó hálózatokról beszélünk, ahogy ez a valóságban egyébként lenni szokott.
A covid-19 vírus miatt kialakult járvány viszont egy külső tényező.
Így van, ez tovább nehezíti a gyártást és a logisztikát egyaránt. Akár el is tudja vagdosni az ellátási szálakat, vagy megbénítja azokat. Só volt a sebbe a közlekedés nehézsége: a lezárt határokon feltorlódott kamionok, a megtelt kikötők előtt veszteglő hajók. Számos esetben hiába volt közel az áru, a kereskedők nem tudták átvenni a rakományt. Ráadásul ha romlandó vagy szezonális termékről van szó, az sokszorosan rossz. A január-februárban az üzletekbe érkező télikabát és műfenyő óriási veszteség a kereskedőknek, de a fogyasztók számára is elég kellemetlen.
Amikor például az Ever Given elakadt a Szuezi-csatornában, az hasonló volt ahhoz, mintha egyszerre sokan lőttek volna mellé az ellátási láncban a rendelésekkel. Teljesen felborította az ellátási láncokat, hiszen a világkereskedelem 12%-a azon a közlekedési csomóponton keresztül szállítja a termékeket.
Nem értem. Miért kockáztatnak a cégek azzal, hogy ennyire megterhelnek egy vízi utat? Számítani lehet arra ilyenkor, hogy előbb-utóbb beüt valamilyen malőr, nem?
Olcsóbb, ha lerövidítjük az utat. Arra vagyunk berendezkedve, hogy békés a világ, és minden gördülékenyen működik. A világ többsége a “just in time” rendszerben termel, tehát éppen annyit gyárt, amennyire szükség van, nem többet, nem kevesebbet. Tíz évvel ezelőtt, amikor erős földrengések rázták meg Japánt, több gyár megsemmisült, amiket amint lehetett, újraépítettek, és viszonylag hamar minden visszatért a megszokott kerékvágásba. A koronavírus-járvány viszont nem egy területen, hanem sok helyen vágta át a szálakat, és egy ilyen helyzetben az, ha mindenkinek éppen annyi készlete van, amennyire szükség van, akkor ez nagyon hamar le tud mindent állítani.
Gondolom, komolyabb készletfelhalmozással erre fel lehet vagy lehetett volna készülni - vagy nem?
Elvileg igen, de csak jelentős többletköltség árán.
Nem valószínű, hogy egy előre nem látható, lehetetlennek gondolt esemény miatt valaki készletet halmoz fel, hátha az a rossz fordulat bekövetkezik…
Ha nagy a készlet, azt tárolni, biztosítani, mozgatni, nyilvántartani kell, és lehet, hogy valami probléma adódik, például a termék kimegy a divatból, megsemmisül, vagy lejár a szavatossága… Arról nem is beszélve, hogy rengeteg pénz a nagy készlet, amit másra is fel tudnánk használni. A “just in time” nem azt jelenti, hogy egyáltalán nincs készlet, csak kevés, különben drágítaná az árut.
Megjegyzem: a japánok szerint a túl sok készlet elfedi a problémákat. Ha kinyitom a ruhásszekrényt, és túl sok opcióm van, az elfedi azt a problémát, hogy egyébként pont olyan ruhám nincs, amire szükségem lenne.
Hogyan hatott a pandémia a különböző szegmensekre?
Egy klasszikus termelési modell szerint vannak inputok (nyersanyag, alkatrész), van a transzformáció, amikor valamit gyártunk/létrehozunk ezekből, és van egy output, a kézzelfogható termék vagy szolgáltatás. A pandémia a modell bármelyik eleme kapcsán problémát okozhatott. A leginkább a szolgáltató szektort érintette, hiszen annak legtöbb szegmense megköveteli az emberi jelenlétet. Ilyen volt például a turizmus és a vendéglátás. Persze vannak olyan szolgáltatások, amik pont a járvány miatt indultak virágzásnak: ilyenek voltak például a futárszolgálatok. Mindezt tetézte, hogy a fogyasztói szokások is gyorsan átalakultak. Az ipar területén, a klasszikus értelemben vett termelő vállalatok sokkal hamarabb, akár néhány hónap alatt észhez tértek.
Ha jól értem, ha az ellátási lánc sérül, az minden eleme számára kedvezőtlen.
Pontosan. Van egy esettanulmányunk a Walmart kiskereskedelmi láncáról: olyan informatikai rendszert működtetnek, mely révén minden információt megosztanak egymással a láncon belül. Amikor a Wallmartban vesznek egy borotvát, akkor a borotva gyártója tudja, hogy elfogyott egy. Ez segíti a just in time ellátási rendszert, hiszen elérik, hogy se több, se kevesebb ne legyen a polcon. Ez egy ideális világban, ill. két évvel ezelőttig jól működött.
Ne feledjük el ugyanakkor, hogy bevétel csak abból lesz, amit a fogyasztó ténylegesen megvesz. Vagyis
lehet, hogy a fogyasztó egyszerre vásárol sok-sok wc papírt, gázolajat, cukrot és “bespájzol” - viszont ezután nem marad folyamatos és állandó a kereslet, hiszen egy bizonyos mennyiségen túl a fogyasztó sem tudja hol tárolni, nincs több pénze még többet venni, vagy például nem tud többet enni.
Erre is van egy esettanulmány, ami egy tésztagyárról szól, és amiből kiderül: hiába próbál a gyár minél több tésztát eladni - nem fogunk három kiló tésztát megenni naponta. Ha pedig előre bevásárolunk a tésztából, egyértelmű, hogy visszaesik a kereslet. A torz információáramlás fel tudja borítani az ellátási láncokat, de ami még ártalmas, az az, ha van egy külső tényező, ami inaktivál egy szemet a láncból. Azt kéne globális szinten mindenkinek belátnia, hogy össze vagyunk kötve.
Ezek szerint a különböző indíttatásból meghirdetett fogyasztói bojkottok is kényszerítő erejűek a vállalatokra, mert sérül a lánc?
Sok ilyesmit tapasztalunk, igen. Azt viszont hozzá kell tennem: a nagy cégek meg sem érzik, ha néhány ezren bojkottálják a termékét, csak, ha az adott kezdeményezés nagy méreteket ölt.
A tanulmányotok a koronavírus hatásairól szól. Mennyire lehet a következtetéseiteket más kihívásokra alkalmazni?
Ha két évvel ezelőtt elkezdtem volna egy hipotetikus világjárvány hatásait vizsgálni, az hasznos lett volna, viszont furán nézett volna rám mindenki, hogy hogy találok ki ilyen lehetetlennek tűnő eseményeket. Mivel előre nem tudtam megmondani, mi az a valószínűtlen dolog, ami végül bekövetkezett, így mint értelmes tanulmányt le sem közölték volna.
Decemberben jelent meg a cikkünk, és februárban elkezdődött a háború. Nem gondoltuk volna, hogy egy, a koronavírushoz hasonlóan váratlan, az egész világra kiható esemény ilyen gyorsan bekövetkezik.
Ki tudja, mi lesz a következő nagy kérdőjel, ami gondolkodás elé állítja a gyakorlatot és a tudomány világát is?
Több ország és cég sújtja komoly kereskedelmi szankcióval Oroszországot azért, mert megtámadták Ukrajnát… Felmerül a kérdés: mennyire képzelhető el az, hogy egy ország csak és kiárólag a saját tartalékaira és alapanyagaira támaszkodik?
Ez az adott ország kapcsolatainak kiterjedtségétől, hálózati beágyazottságától függ, illetve attól, hogy mik az elvárásai. Ha például egy lakatlan szigetre költözöm, és megelégszem azzal, hogy legyen mit ennem és innom, akkor nincs semmi probléma. De manapság mindent szeretnénk - gyors internetet, a legújabb okostelefont, és hogy tudjunk online mindenféle terméket rendelni.
Ha nincsenek nagy igényeink, és az alapvető nyersanyagoknak sem vagyunk híján, akkor lehet egy ország önellátó, de annyira globalizált a világ, hogy nem ez a jellemző: az ellátási lánc minden egyes láncszemének nagy hatása tud lenni.
A klímaváltozás nem váratlan. Van ezzel kapcsolatban is kutatásotok?
Konkrét kutatásunk még nincs, de foglalkozunk a témával és tervezzük, hogy komolyabban kutatni is fogjuk. Eddig a klímaváltozás iránti érdeklődésünk inkább az oktatás, mint a kutatás területén jelent meg: például a különböző cégektől érkező vendégelőadóink egyik feladata mindig az, hogy beszámoljanak arról, hogy vállalatuk milyen lépéseket tesz a fenntarthatóság érdekében.
Tavaly nagy élmény volt egy egykori évfolyamtársamat meghallgatni, aki az ALDI csomagolás és hulladékgazdálkodás területén zajló erőfeszítéseit mutatta be. Ez egyrészt jó példa a hallgatók számára, másrészt nekünk, oktatóknak is jó visszajelzés arra vonatkozóan, hogy nem minden csak a profitról szól, léteznek etikus célok.
A leendő kutatás fő kérdése nyilván az, hogy hogyan lehet üzletet csinálni a környezetvédelemből,
hiszen a környezetvédelem iránt igazán elkötelezett cégeken túl akkor fog minden vállalat ebbe az irányba fordulni, ha üzleti érdeke is fűződik ehhez.
Van bármiféle olyan dolog, amivel ezekre a váratlan dolgokra fel lehet készülni egy ellátási lánc szereplőjeként?
Minél inkább tudunk függetlenedni másoktól, talán annál kevésbé vagyunk sérülékenyek. Ha például egy óriási nagy cégünk van, tudjuk diverzifikálni a portfóliót. Ha kockázat , hogy nem tudok chipet gyártani, akkor vásároljunk fel több kisebb chip-gyártó céget. Ha az is kockázat, hogy melyik országban van a gyártó, vásároljunk föl egyet ezen a kontinensen, egyet egy másikon. Ha mammut méretben gondolkodunk, nyilván nem fáj annyira, ha a “kisujjunk” sérül, mintha egy kisebb cégnél történik ugyanez. Általános recept nyilván nincs. Minden nagyon függ az adott helyzettől és az iparágtól. A megoldás kulcsa az lehet, hogy rugalmasan tudjon reagálni a vállalat, legyen minél fogékonyabb a változásokra.
