Az innováció, digitalizáció, startup, kockázati tőke témák folyamatosan jelen vannak az életében, tudományos érdeklődéssel kiegészülve. Tudását nem tartja meg magának: eddig is a közösség épülésére használta. Amikor mostani pozíciója kapcsán megkeresték, úgy érezte, hívja a kötelesség, hiszen ez a feladatkör korábbi tapasztalatainak metszéspontjában helyezkedik el. Dr. Kristóf Péter, az Innovációs és Informatikai Igazgatóság vezetője.
Mit kell/lehet tudni rólad? Mi vezetett oda, hogy elvállaltad ezt a posztot?
Ha röviden kell bemutatkoznom, akkor csak annyit szoktam mondani, hogy egy Atari számítógépen tanultam meg írni, a kedvenc játékom pedig a Gazdálkodj okosan volt. Az informatika és a gazdálkodási témák pedig azóta is folyamatosan jelen vannak az életemben. Pécsett, a Nagy Lajos Gimnáziumban érettségiztem, amit öt, igen aktív „pécsiközgázos” év követett. Mivel az informatika iránti, gyerekkori érdeklődésem újra felerősödött, ezért harmadévesen elkezdtem a közgazdaságtannal párhuzamosan műszaki informatikai tanulmányokat folytatni. Első diplomám megszerzését követően informatikai rendszerszervezőként helyezkedtem el, második diplomám kézhezvétele után pedig beiratkoztam a PTE KTK doktori iskolájába, mivel a gyakorlat mellett mindig érdekelt szakmám és hivatásom elméleti háttere.
Mivel a különböző nemzetközi projektek több évre külföldre szólítottak, így a kutatási, tudományos tevékenységek némileg háttérbe szorultak. A digitális innovációkra irányuló kutatásaimat azonban nem adtam fel: néhány év szünet után visszatértem a témához, és 2016-ban a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdaságinformatika Doktori Iskolájában innovációmenedzsmentből szereztem PhD-fokozatot, ami szakmailag is kiteljesítette a néhány éve akkor már űzött tevékenységemet.
Sok startuppal tudtam együtt dolgozni, spinoff cégek létrehozásában közreműködni, több kutatóintézettel volt lehetőségem innovációs stratégiájuk létrehozásában részt venni, továbbá megismertem a kockázati tőke világát is.
Ez a 2010-es évek eleje, amikor Magyarországon is berobbant a 3 nagy magyar startup: a Prezi, a LogMeln és a Ustream, és nagy sikereket értek el globális szinten. Alapítóik sokat tettek a hazai startup kultúra fejlődéséért, aminek köszönhetően egyre nagyobb számban jelentek meg a kockázatitőke-befektetők, és az állam is egyre nagyobb szerepet vállalt ezen a területen. Ez volt a magyar startup kultúra hőskorszaka. Kormányzati szakértőként is volt lehetőségem a kutatás-fejlesztési politika jogszabályi környezetének formálásában és országos stratégiák kidolgozásában részt venni. Ekkor már leginkább független tanácsadóként dolgoztam, egyszemélyes kommandóként vettem részt a különböző projektekben.
Mivel Pécs mellett laktam és mindig is szerettem volna visszaadni valamit a szűkebben értelmezett hazámnak, ezért feleségemmel és két barátunkkal 2013-ban elindítottunk egy MeetUp-ot, ahol olyan témákat dolgoztunk fel, hogy hogyan és miért érdemes vállalkozóvá válni. Egy kb. 150 fős közösséget építettünk, és több neves szakértőt el tudtunk Pécsre hozni előadást tartani - így mi is tanultunk valamit, és vissza is tudtunk adni a közösségnek. Egy másik közösségi-szakmai tevékenységem során újraindítottuk a pécsi székhelyű Informatikai Vezetők Társasága egyesületet, ahol jelenleg 47 taggal azon dolgozunk, hogy Baranya megye fejlődését a digitalizáció eszköztárával gyorsítsuk. A tagok idejük egy kis szeletét arra szánják, hogy tapasztalataikra építve különböző kezdeményezések mentén valamit visszaadjanak annak a közösségnek, amiben élnek. Megalkottuk Baranya megye digitális koncepcióját, s ennek kapcsán volt lehetőségem Decsi Istvánnal néhány alkalommal találkozni. Amikor ő lett az egyetem kancellárja, megkért, hogy az átadás-átvételi folyamatot támogassam. Tavaly év végén vetette fel, hogy mi lenne, ha szorosabbra fűznénk az együttműködésünket. Éreztem, hogy ezen nem fogok sokat dilemmázni. E pozíció révén nemcsak a tapasztalatomat tudom megosztani, de a közvetlen lakókörnyezetemért is tehetek, miközben közvetlen beleszólásom lehet az egyetem fejlődésének alakulásába.
A belépéseddel összevonásra került az informatikai és innovációs terület vezetése. Szerintem a legnagyobb kihívásokat és egyben a legnagyobb lehetőségeket rejtő egységek kerültek így közvetlenül egymás mellé. Miért tartod fontosnak, hogy az informatikát az innovációkkal és a startupokkal is összehozd?
Szakmai vonalról közelítettem meg ezt a kérdést. Az újítások nagy része valamilyen korábbi analóg terület digitalizálásával kezdődik.
Az elmúlt 40-60 év innovációs trendje az, hogy a digitalizáció exponenciális görbét követ.
Az első néhány évtizedben nehéz ezt felismerni, mert az emberek kétkednek benne. Jó példa erre a digitális kamera: 1975-ben alkották meg az elsőt, a Kodaknál. Ez egy 3,5 kilós szerkezet volt, ami 25-26 másodperc alatt egy század megapixeles képet tudott rögzíteni kazettára, fekete-fehér változatban. A mérnök, aki kitalálta, bemutatta a cég vezetőinek, azok pedig azt mondták, ezt dugjuk el, nagyon veszélyes. De a fejlődés, a kétévenkénti duplázódás elindult. A kameráknál a ’90-es évek végére elértünk az 1 megapixelig, aztán 2-ig, 4-ig, majd 8-ig. A fejlődés nem állt meg, a Kodak pedig 2012-ben csődbe ment. A fejlődési életciklus pedig egyre rövidebb, és ahol a digitalizáció megjelenik, exponenciális fejlődést hoz magával. Ez az, ami az innovációt és az informatikát összehozza.
És mindez a tudományos kutatásban is igaz, ahol a kutatók legtöbbször már nem egy génszekvenálót vesznek, hanem számítógépeket, amik tudnak gént szekvenálni, de diagnosztikai elemzésre is alkalmasak, és nagy mennyiségű adatot állítanak elő. Vagyis
a kutatási terület is digitalizálódik, és az adat lesz az, ami a közeljövőben a legértékesebb vagyonelemmé válik.
Az oktatásban ugyanez a folyamat megy végbe: gondoljunk csak bele, mi történt tavaly márciusban! Vendégoktatóként tanítottam a közgázon, pont a startup kultúra és a technológiai fejlődés témakörében. Elindult a félév normál körülmények között, majd az egyetem arra kényszerült, hogy bezárja fizikai kapuit. De két hét leforgása alatt a digitális kapuk nyíltak, és az oktatás online folytatódott. Csak később tudtam meg, hogy az itteni informatikus kollégák milyen heroikus munkát végeztek azért, hogy ez megvalósulhasson.
A Teams-nek például tavaly februárban átlagosan napi 500-600 felhasználója volt a PTE-n. Ez mindössze 4 hét leforgása alatt húszezerre nőtt, és a nyár folyamán is csak 4-5 ezres szintre esett vissza. Ez óriási, pozitív változás.
De fel kell tennem a kérdést: miért kellett a Covid ahhoz, hogy erre az előremutató fordulatra sor kerüljön? Szerencsére erre is van válasz: erről szól a digitális transzformáció, ami egy szemléletváltást is jelent. Az elmúlt 5 évben ennek gyakorlata és irodalma összeállt – így mesterségesen is szimulálható az a környezet a döntéshozók számára, ami egy Covid-szerű sokkot jelent, annak negatív hatásai nélkül. E révén kipróbálható, hogyan lehet egy szervezetben egy szükséges változást elindítani, megszilárdítani és az eredményeket tartósan megőrizni. A modellváltás megerősítője lehet ennek a változásnak: a korábban bebetonozott struktúrákat fellazítjuk, és úgy fejlesztjük tovább, hogy az a jövő érdekeit szolgálhassa. Az oktatásra is hatalmas nyomás nehezedik, hiszen Magyarországon egy negatív demográfiai trendben vagyunk. Ugyanakkor a világon még soha nem iratkoztak be annyian egyetemi képzésre, mint tavaly – és ez is egy erősödő tendencia. E szempontból azonban a PTE-nek nem a többi magyar felsőoktatási intézménnyel kell versenyeznie, hanem azokkal, melyek képzései digitális csatornákon keresztül is elérhetők. Az online elérhető képzések esetében ugyanis mindegy, hogy a hallgató fizikailag Pécsett ül a gép előtt vagy a világ bármely pontján:
a digitális oktatásnak köszönhetően bárhol tanulhat – akár a PTE-n, akár a Harvardon.
Emellé felsorakoznak az online kurzusokat és képzéseket kínáló startupok és weboldalak, valamint versenytársakként jelennek meg a multinacionális technológiai cégek képzési kínálatai is – példának a Google teljesen automatizált, remek minőségű és ingyenesen, online elérhető, kurrens tudásanyagokkal szolgáló képzését mondanám. Ezekkel mind versenyeznie kell a Pécsi Tudományegyetemnek. A helytálláshoz olyan értékajánlatot kell meghatároznunk, mely rávilágít arra, pontosan mit kínál a PTE azok számára, akik tanulni akarnak, mi az a megkülönböztető kompetencia, amiben jobbak vagyunk nemcsak a többi magyar, hanem a nemzetközi liga szereplőinél. Így ér össze a digitalizáció és az innováció.
Úgy tudom, tavasz óta együtt dolgoztok a Fedeles Tamás oktatási rektorhelyettes vezetésével működő, az oktatás digitális transzformációja érdekében létrejött munkacsoporttal. Milyen irányokban gondolkodtok?
Az, hogy online csatornán keresztül tartunk egy órát vagy előadást, nem digitális oktatás.
Szinkron és aszinkron elemek, egyéni és csoportmunka jellegű feladatok kombinálásával lehet élményszerűvé tenni a tanulást, hiszen ez fejleszti mind az egyéni, mind pedig a társas képességeket.
Vannak az egyetemen olyan szakok, amelyek eszközigényesek, pl. az orvosi vagy a művészeti képzés, ahol a távolság akadály. A digitális oktatási munkacsoportban – immáron Digitális Oktatás- és Tanulástámogató Központ néven – azon dolgozunk, hogy hogyan lehet digitális oktatási tartalmakat előállítani, és hogyan lehet olyan technológiákat rendelni ezekhez, melyekkel optimális eredményt és kimagasló (hallgatói és oktatói) élményt érünk el. A virtuális valóságtól kezdve az akár több száz fős webináriumokon át sok olyan lehetőségen gondolkodunk, mely az online oktatást élőbbé teheti. Például egy gyakorlatot kívánó egészségügyi képzésnél nem feltétlenül szükséges, hogy szimulációs központok létesüljenek, ha ennek a lehetőségét online el tudjuk juttatni a hallgatókig. Utóbbi nemcsak azért fontos, mert a Covid miatt ezek a helyszínek nem voltak hozzáférhetőek, hanem azért is, mert ilyen formában elérhetőbb, gyorsabb és olcsóbb egy-egy képzést megvalósítani. Egy digitális transzformációs programcsomagban ennek alapvető elemeit állítottuk össze az informatikai struktúrát és a digitális tartalomfejlesztést tekintve.
Valójában nemcsak az oktatás digitális transzformációjáról beszélünk, hanem az intézményirányítási, az egyetemmenedzsment digitális transzformációjáról is. Adathalmazainknak, amik mondjuk a Neptunban vagy az SAP-ban keletkeznek, jelenleg mindössze néhány százalékát használjuk vezetői döntések megalapozására.
A harmadik terület a kutatói munka digitalizációja. Itt is jellemző, hogy beszerzésre kerül egy nagyértékű kutatási eszköz, amihez meg kell teremteni a technológiai és informatikai infrastrukturális hátteret és azt az alapvető tudást, ami a kutatások során keletkező adatok rendszerezést, prezentálhatóságát (hozzáférhetővé tételét és strukturálását), valamint az adatbiztonságot szavatolják.
Világszerte trend, hogy az informatika kilép a szolgálóleány szerepkörből, és driverré válik, azaz irányítja és vezérli a változást
megmutatja, hogy informatikai rendszerekkel, adatokkal, információkkal hogyan lehet döntéseket megalapozni, a tervezést támogatni, folyamatokat felgyorsítani, bizonyos tevékenységeket kiváltani, és így a magasabb hozzáadott értékű tevékenységre fókuszálni. Ehhez strukturáltságra van szükség, mely részben egy feltáró munka eredménye. De kell tudni újban is gondolkodni, függetlenedni a régi struktúrától, és megalkotni valami addig nem létezőt, ami ráadásul egészen máshogy működik, mint a korábbi rendszerek. Az egyetem vonatkozásában a technológiai és innovációs park lehet egy ilyen jellegű fejlesztés, ahol valami teljesen újat és teljesen mást kívánunk létrehozni, és ezáltal magát a transzformációt nemcsak a core tevékenységekhez kötődően megvalósítani.
Átalakulnak az informatikai szolgáltatások (például a honlapstruktúra), illetve tervezel kapacitásbővítést?
Ami a honlapstruktúrát illeti: jelenleg 130 portált kezelünk, és ez nem is fedi az összes, PTE-hez kötődő weboldalt. Zajlik egyfajta konszolidációs folyamat, lassan csökken a számuk. A logikai felépítés a hatókörünkön kívül esik, a beérkező igények alapján teljesítünk. A service desk kapcsán gondolkodunk egy új informatikai támogatás bevezetésében, ami azért is fontos, mert e mentén tudjuk folyamatainkat újraszervezni. Jelenleg az SAP-t használjuk vállalatirányítási rendszerként, de egy új SAP bevezetését tervezzük.
Nem nagy monolit rendszerekre építenénk, hanem az automatizált adatátadásokon alapuló, rugalmasan alakítható rendszerek együttműködésére támaszkodnánk. Ez logikai váltást is jelent.
A szervezetfejlesztés kapcsán benchmarkokat elemeztünk, áttekintettük, hogy más egyetem például mennyit költ digitalizációra. Jelenleg a PTE éves szinten, a személyi állományon túl, fejlesztési és licensz vonatkozásban kb. 1 milliárd forintot költ digitalizációra. A benchmark-átlag alapján ennek az összegnek kb. 4 milliárd forintnak kellene lennie, és ezzel egy átlagos, nyugat-európai szintet tudnánk elérni. Van hová fejlődnünk. Az eszközparkunk öregszik, jelenlegi költségvetésünk arra sem elegendő, hogy az amortizációt pótolni tudjuk. Itt pályázatok segítségével tudunk a helyzeten valamit javítani. A létszámra vonatkozó benchmark adataink alapján kb. 150-160 főnek kellene informatikai területen dolgoznia. Jelenleg, a Klinikai Központ informatikai dolgozóit is beleértve a fenti létszámnak kb. 60%-án állunk. Számos olyan tevékenység van, ami egyre könnyebben automatizálhatóvá válik, és ehhez sok esetben a tudás is rendelkezésünkre áll, csak akarat kell, hogy másként oldjunk meg, másként szervezzünk valamit. Amikor a kollégák egy-egy fejlesztési ötlettel megkeresnek, mindig egy zéró budget verziót is kidolgozunk. Ha nincs rá forrás, akkor a meglévő „legókat” az aktuális költségvetés alapján kell tudni másként összerakni. Ehhez persze meg kell tudni álmodni, mit szeretnénk megépíteni. Bár ez sem könnyű feladat, de az eltervezett változást keresztülvinni rendkívül nehéz.
Nagyon heterogén az infrastruktúra a karokon. Ezt hogyan lehet úgy rendszerbe foglalni, hogy a minimumfeltételek mindenhol meglegyenek? Hogyan próbálod elősegíteni, hogy az egyszeri felhasználó tudása nagyobb legyen?
Vannak olyan szolgáltatásaink, amit központilag nyújtunk – például levelezés, vagy a Teams – amit minden egyetemi polgár rendelkezésére bocsátunk.
Azt szeretném, ha ezeket az egyetemi polgárok elsősorban azért vennék igénybe, mert ez megkönnyíti az életüket vagy időt spórol nekik.
Ugyanakkor az ő kezüket is kell egy kicsit fogni, és megmutatni nekik azt, mire képes a technológia. Henry Ford példája jut eszembe. Ha ő megkérdezte volna az emberektől, hogy mit szeretnének, azt mondták volna: gyorsabb lovakat! Ehelyett Ford megalkotta az első T-modellt, megteremtve a tömeges autógyártás alapjait, mely révén tömegeket tudott a mobilitás élményében részesíteni. Azt gondolom, az informatika feladata is ez: egyrészt kiszolgálni a meglévő igényeket, másrészt viszont merőben új igényeket teremteni. Az itt dolgozó kollégákban megvan az újító szemlélet. Bizonyos szempontból saját kényelmük miatt, hiszen látják, hogy az automatizáció hogyan könnyítheti meg mindennapi munkájukat. Az igazán élen járók ezzel nem elégszenek meg, hanem keresik az újabb és újabb fejlesztési lehetőségeket.
Úgy tudom, big data módszereket is bevetsz a fejlődés érdekében, mégpedig kutatók bevonásával. Ez sem szokványos megközelítés.
Létrehoztunk egy új csapatot, a Technológia- és Adatvagyon-menedzsment Főosztályt. Különböző karokon tevékenykedő adattudósokat vontunk be a munkába. Kidolgoztunk egy egyéves programot az adatvagyon felmérésére és elemzésére.
Első körben a Neptun adathalmazán azt vizsgáljuk, milyen tényezők befolyásolják azt, hogy egy hallgató lemorzsolódik-e vagy sem.
A demográfiai adatok miatt azon nehezebben tudunk segíteni, hogy több hallgató jelentkezzen a PTE-re, de azon igen, hogy aki már felvételt nyert, az iratkozzon is be, továbbá az előírt idő alatt befejezze a tanulmányait. Nem lehet emberi befogadóképességgel azt az adathalmazt áttekinteni, ami rendelkezésünkre áll, és nem is csak egy dimenzióban gondolkodunk, hanem többféle adatot próbálunk algoritmusok alapján feltárni. Nem tudjuk pontosan, mit keresünk, nincsenek prekoncepcióink – de erről szól az adattudomány. Ez egy olyan értékteremtő potenciál, ami egészében még nincs feltárva, kis részét alkalmazzuk döntéshozatali inputként. És akkor a Neptun még csak egy, a számos nagy adathalmazaink közül.
Megjegyzem: tavaly jött létre a Nemzeti Adat Tudásközpont (NATUK), amely különféle pilotprojektek keretében vizsgálja egyebek mellett a közadatok tisztaságát, a különféle hozzáférési lehetőségeket és a hasznosíthatóság egyéb technológiai feltételeit.
A PTE lehetséges saját stratupjai, az innováció jegyében mik a terveid?
Az egyetem oktat, kutat, fejleszt és innovál – ez az én felfogásomban logikai sorrend is. Számos nemzetközi példa mutatja, hogy a felsőoktatási intézményeknek komoly szerepük van a gazdasági fejlődés dinamizálásában. A Szilícium-völgyben is azért tudott a fejlődés megvalósulni, mert az induláskor ott volt (és van ma is) a Stanford Egyetem. Nekünk a magunk ökoszisztémáját kell megteremtenünk és felépítenünk. Ehhez van egyfajta kormányzati támogatás, segítség és elvárás is. Meggyőződésem, hogy az államtól kapott forrásokra nem segélyként vagy támogatásként kell tekinteni, hanem befektetésként. Ne csak fenntartható legyen egy projekt, hanem termelje is ki azt a befektetést, amibe került. Ez a szemléletmódbeli változás elindult, és a modellváltás miatt erősödik és gyorsul. Így tudunk az oktatók, a kutatók és a hallgatók számára motivációs tényezővé válni, és
megmutatni, hogy érdemes vállalkozni, érdemes kockázatot vállalni, hiszen e révén sokkal nagyobb társadalmi-gazdasági impaktot lehet elérni.
A PTE tradicionálisan leginkább az egészségügyi innovációk terén jár élen. Áttekintve a tudáshasznosítási tevékenységből származó árbevételt, kiderül, hogy a költségvetésünk arányaihoz képest lényegében elenyésző, ugyanakkor magabiztosan növekszik. Úgy látom, a legnagyobb akadályt a pályázati forrásbőség jelenti, ami sokszor elkényelmesíti az oktatókat, kutatókat. Miért kockáztatnának és dolgoznának egy vállalkozás keretében, ha más csatornán amúgy is forráshoz juthatnak? Emiatt fontos evangelizációs szerepet tölt be a Kutatáshasznosítás és Technológiatranszfer Főosztály, mely megmutatja ennek a világnak a szépségeit. Szerencsére vannak spinoff cégeink, amik elindultak ezen az úton. Nagy sikerekről ugyan egyelőre nem tudunk beszámolni, de folyamatosan tárgyalunk kockázati tőkebefektetőkkel, akik rendre igen pozitívan nyilatkoznak a PTE e téren kifejtett tevékenységéről. A sikerhez, egy startup felépítéséhez szükséges tudnivalók praktikus oldalát is biztosítani tudjuk. Mindemellett van egy kifelé irányuló business development, sales jellegű tevékenység is, mely arról szól, hogyan lehet egy strukturált rendszer keretében külső partnereink számára megmutatni ezt a tapasztalatot, akiknek eddig eszükbe sem jutott, hogy saját kihívásaik megoldásához az egyetemen tudást, eszközt, létesítményt találhatnak, az egyetemben pedig érdemi partnerre lelhetnek.
Sok szemléletváltáson alapuló változást említettél. Mennyi idő, mire az új nézőpont gyökeret ver?
A szemléletváltás nem megy egyik napról a másikra. A szokásaink nagy urak. Egy korábbi projekt kapcsán kidolgozott, nemzetközi szinten kipróbált és validált módszertan kezdetnek egy 10 hetes transzformációs sprintet javasol, ami egyfajta lórúgás. Ez sprint arra jó, hogy a résztvevők megtapasztalják, lehet másként is működni, gondolkodni és dolgozni. A neheze viszont csak ez után következik: különböző kezdeményezéseket kell elindítani, melyekhez vezetői támogatás, anyagi fedezet és szabályozásbeli változtatások egyaránt szükségesek. Így tud elindulni a belső változás, ami lassabb folyamat, hiszen egy többezer fős szervezetet kell új vágányra helyezni. Ráadásul – hiszen mivel biológiai lények vagyunk, akik számára a változás veszélyt jelent – az alapvető válasz az ellenállás lesz. Viszont, ha az előremutató változásnak állunk ellen, az veszélyes. Ha ilyesmit tesz a testünk, autoimmun betegségek jelennek meg, és a szervezet önmagát pusztítja el. Ehhez hasonló folyamara számtalan példát lehet hozni céges környezetből. Erre viszont jó eszköz, hogy a nagyobb változásokat a szervezeti immunrendszertől távol eső területeken hozunk létre, kicsi, új kezdeményezésekként, amelyekben megvan az a rugalmasság, gyors fejlődőképesség, ami el tudja indítani ezeket a növekedés útján. Amikor kellőképpen naggyá és erőssé válnak, a korábbi, idejétmúlt folyamatok meghaladhatók.
A Netflix is DVD-kölcsönzéssel kezdte a működését, de egy új szemlélet érvényesülése révén ma már nem ez az üzletága jut eszünkbe: sikeresen transzformálták a céget először egy online streaming szolgáltatóvá, majd egy digitális tartalomgyárrá.
A felsőoktatási intézményekre is hasonló transzformáció vár. Ez elkerülhetetlen. Nem az a kérdés, hogy transzformálódunk-e, hanem hogy ennek a nyertes vagy a vesztes oldalán állunk-e majd 8-10 év múlva.
Azt gondolom, ezt a modellváltástól függetlenül is meg kell lépni – a modellváltás viszont megkönnyíti a folyamatot. Azért is mondtam igent az egyetem hívó szavára, mert ezt szeretném megvalósítani: a tudásra és tradíciókra építve áthelyezni a PTE-t a 21. századi kontextusba.
Dr. Kristóf Péter
A Pécsi Tudományegyetem Informatikai és Innovációs Igazgatóság igazgatója. Okleveles közgazdász, informatikus mérnök, innovációs coach, transzformációs szakrétő. Hazai és nemzetközi szakmai rendezvények rendszeres előadója, érdeklődésének középpontjában a digitalizáció, a felforgató innováció, valamint a jövő technológiái és üzleti modelljei állnak. Tanulmányait a Pécsi Tudományegyetemen, a Gábor Dénes Főiskolán, a FernUniversität in Hagen-en és a Jönköping International Business School-on végezte. PhD fokozatát a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdaságinformatika Doktori Iskolájában szerezte innováció menedzsmentből, a Harvad Business School-on pedig „disruptive strategy” témában kapott oklevelet.
Számos országos informatikai rendszer tervezésében, megvalósításában és minőségbiztosításában vett részt itthon és külföldön, valamint dolgozott kormányzati K+F+I tanácsadóként, továbbá felsőoktatási és kutatási intézmények szakértőjeként. Több hazai és nemzetközi szakmai közösség tagja, elnökségi tagja vagy elnöke. Számos sikeres nagyvállalati transzformáció, valamint startup kockázati tőkebevonás fűződik a nevéhez – az ezek során szerzett tapasztalatait meghívott oktatóként rendszeresen átadja. Évente több alkalommal projektértékelőként is dolgozik, és részt vesz a hazai operatív programok előkészítésében, felügyeletében.
